Le cycle en V 3D d’un projet IT est présenté sur la figure ci-dessous. Ce cycle en V permet de s’assurer que ce qui est étudié est bien testé à la fin du projet.

Sur les hauts étages de ce cycle en V, les Activités, les Produits et les Zones sont des notions abstraites. Elles se concrétisent au fur et à mesure que l’on descend dans le cycle, jusqu’à devenir des notions très concrètes en phase de codage.  En phase de codage, on gère alors l’Activité bien précise de codage, sur des modules (Produits) bien précisés aussi et les Zones sont alors physiques (types de machines cibles). En remontant le cycle en V, les trois dimensions redeviennent de plus en plus abstraites. On trouve sur le dernier élément de ce cycle : la « recette » qui n’est pas un livrable concret, puisque c’est une Activité immatérielle, les systèmes fonctionnels qui sont clairement une notion abstraite ainsi que les incréments fonctionnels, qui sont aussi des éléments abstraits.

Il convient de remarquer que le besoin en termes de niveau de détail varie aussi au cours de ce cycle en V. Plus on s’approche de la phase de codage, plus le planning nécessite d’être détaillé.

Dans le cycle en V d’un projet IT, il y a généralement de nombreux documents à produire. Dans une version « light » du cycle en V, libre à chacun d’adapter en fonction du contexte projet, un développeur expérimenté et un peu analyste, en bonne communication avec l’équipe, peut envisager de développer sans spécification détaillée ou sans produire un document trop formalisé, à partir du moment où les spécifications générales sont assez claires et avec des exemples d’utilisation typique. Souvent, dans une version « light », un développeur expérimenté gagne du temps en testant l’essentiel au fur et à mesure du développement, en testant la qualité du code avec des outils adaptés au fur et à mesure, et en consacrant du temps sur les parties du code pointées par les problèmes de tests fonctionnels « débogage » en phase de tests fonctionnels. L’automatisation des tests de non régression est toujours une bonne pratique. De nombreux  outils de tests dédiés permettent en outre de gagner en efficacité, efficience et exhaustivité, autant sur les tests unitaires que sur les tests d’ensemble, des scenarii variés, des montées en charge, etc…

Jean-Yves Moine, Sylvain Le Muet Delays

L’idée générale est d’essayer de retenir le meilleur des deux mondes « Méthodes Prédictives » avec planification par vague, et « Méthodes Agiles ». Après la charte du projet, La phase initiale comporte une planification d’ensemble.

L’incrément 0 sert à recueillir les besoins et les attentes, définir des exigences, réaliser une analyse fonctionnelle sur les entrées et les sorties du Système en particulier réaliser une pré-étude fonctionnelle d’ergonomie pluridisciplinaire sur l’IHM (Interface Homme-Machine) ou IMM (Interface Machine-Machine, Interface reliant un outil ou une machine à un autre outil ou machine). Il est orienté vers les utilisateurs finaux ou Machine finale. Une analyse fonctionnelle sur les traitements de données qui sont derrière les IHM ou IMM est réalisée afin de saisir le fonctionnement d’ensemble et de s’assurer également de la cohérence avec les menus présentés dans l’IHM ou l’IMM.

Une spécification générale peut alors être écrite et une SDP (Structure de Découpage du Projet) initiale ou WBS initiale peut être obtenue. On en déduit une planification initiale du travail, une estimation des coûts et une date de fin probable du projet – ce qui est important pour la gestion de portefeuille des projets, le PMO (Project Management Office), les utilisateurs finaux et le client final, ainsi que l’équipe Projet et l’ensemble des parties prenantes.

La planification par vagues prévue par le PMBOK est utilisable pour les items du WBS et les tâches lointaines, dont l’absence de séquencement détaillé en tâches plus précises ne nuit pas trop à la cohérence du projet et aux estimations.

La planification d’ensemble donne de la cohérence au développement, de l’efficacité et de l’efficience. Par exemple :

• besoin d’une charte graphique commune, besoin de préciser les maquettes des IHM et les caractéristiques des IMM le plus tôt possible avec les utilisateurs finaux et le client final afin de modeler les fonctionnalités suivant cette vision et ces contraintes – certains outils permettent de simuler dynamiquement l’aspect des menus vu des IHM pour mieux se mettre d’accord avant même d’avoir développé -,
• besoin d’une structure riche adaptée au besoin général en terme de performance propre, couplabilité, standardisation, expansibilité, déploiement, administration, sécurité,  assez rapidement pour pouvoir implémenter les fonctionnalités, architecture des données, analyse des risques, exigences de qualité,
• besoins en ressources humaines et ressources critiques, allocation initiale et prévisionnelle des ressources, Approvisionnements/besoins en sous-traitance, plan de communication, rapports et indicateurs de performance, besoins en documentation, besoins en réunions, besoins en tests, Configuration et Outils Projets, besoins et supports de formation).

La méthode est incrémentale, itérative avec prototypage. Les itérations sont choisies de façon à obtenir un prototype montrable à chaque incrément fonctionnel comme dans l’état d’esprit Agile, en commençant, après les priorités prévues par l’incrément initial, par les fonctionnalités qui ont la plus forte plus-value pour le client final et les utilisateurs finaux.

En méthode Agile pure/Scrum, un incrément fonctionnel ou itération correspond à un sprint. Les fonctionnalités du backlog sont priorisées suivant la plus-value client. Dans la méthode prédictive rendue Agile, les travaux de l’incrément fonctionnel sont préalablement planifiés dans la planification d’ensemble initiale ou au cours d’une « replanification » à la fin de l’itération précédente et en s’adaptant aux besoins des utilisateurs finaux et client final.

Des étapes prévues de « replanification » où sont présents le client final et les représentants des utilisateurs finaux permettent de réévaluer le choix des tâches de l’itération suivante. Une phase purement Agile peut également être jugée adaptée à un contexte exploratoire.

Les phases exploratoires purement Agile (incertitude sur la planification long terme) prévues à l’avance ou considérées utiles par l’équipe projet, le client final et les utilisateurs finaux, peuvent éventuellement être intégrées dans la méthode prédictive rendue Agile. Elles peuvent faire à tout moment l’objet d’un contrat séparé. L’état d’esprit de « contrat de confiance » nécessaire aux projets Agiles est bien sûr requis dans ce cas dans la mesure où la fin de la phase correspondante n’est pas planifiée à l’avance. Il est possible que la date de fin du projet principal soit retardée/avancée en raison de cette phase exploratoire, ce risque/opportunité doit être intégré dans le management du projet principal le plus tôt possible.

Contractuellement, si une phase de replanification montre que la planification doit être révisée, que des modules non prévus initialement sont nécessaires ou que des modules ou l’IHM ou l’IMM doivent être fonctionnellement revus de façon significative, pour s’adapter aux changements des besoins du client final ou des utilisateurs finaux, ces phases peuvent faire l’objet d’un avenant au contrat pour la phase en question. De même, si à n’importe quel moment du projet, des changements importants sont nécessaires pour s’adapter aux changements des besoins, ils doivent faire l’objet d’un avenant au contrat.

Dans la méthode de planification « prédictive rendue Agile », à chaque itération (stage en Anglais = étape) on conçoit, développe et teste de nouvelles fonctionnalités de façon incrémentale qui sont donc des fonctionnalités différentes et qui vont coexister à la fin du Produit logiciel. Dans cette méthode, on déploie des Activités sur des modules qui sont regroupés par « paquets de fonctionnalités » ou les incréments fonctionnels.

Les tâches se recouvrent autant que possible : Afin de minimiser la durée totale de l’incrément fonctionnel d’un projet IT de méthodologie prédictive rendue Agile, les activités de recueil des besoins, de définition des exigences, de spécifications, codage, tests se recouvrent partiellement, les tests commençant pratiquement dès le début du codage, afin que de converger plus facilement vers un prototype montrable au client final et utilisateurs finaux.

Sylvain Le Muet Delays

Je dispenserai une conférence sur le management de projet 3D à l’occasion du Kick off de l’année 2013 au PMI de la branche Côte d’Azur, à Sophia Antipolis le Mardi 15 janvier 2013, dans le cadre d’une soirée « Tools & Tip ». Cette conférence sera orientée projets IT.

Pour vous inscrire: http://www.pmi-fr.org/index.php?option=com_content&view=article&id=672:cote-dazur-toolsatip-kickoff-2013-management-de-projet-3d-15-janvier-2013&catid=17:branche-ca-tools-a-tips&Itemid=29

Le Gantt 3D, découlant du WBS 3D, permet d’identifier visuellement l’importance des interfaces d’un projet, en évaluant graphiquement la distance entre les tâches du planning, mais il permet aussi de représenter un diagramme distance-temps 3D ou Chemin de fer 3D dans le cas d’un projet linéaire.

Sur la figure ci-dessus, on imagine aisément un projet de construction d’un tramway avec par exemple les travaux d’infrastructure en bleu et en vert, et la pose de la voie ferrée en rouge, qui correspond à un Produit vertical (transversal aux Zones). Les Zones d’emprises sont aussi visibles.

Les arborescences Zones physico-fonctionnelles et Produits sont projetées sur les axes d’un repère 3D. Ces arborescences intègrent un ordre qui spécifie que tel ou tel élément est plus proche qu’un autre. Le troisième axe est le temps.

Le diagramme de Gantt 3D positionne les Activités dans ce repère à trois dimensions : les Zones, les Produits et le temps. Prises isolément il s’agit bien d’activités ou d’actions déployées sur un Produit pour le réaliser, sachant que ces Activités sont affectées à une certaine Zone. Mais prises dans le contexte du repère 3D, il s’agit bien en revanche de tâches planning. En effet, dans le modèle 3D, une tâche est la concaténation entre une Activité, un Produit et une Zone, par exemple « Pose-Voie ferrée-Station Chatelet-les-Halles » est une tâche.

Comparé à un diagramme de Gantt, avec un axe tâches et un axe temps, le Gantt 3D permet de mieux visualiser les liens logiques du planning. Les liens logiques ne se superposent plus en 3D.

Les projets intègrent des notions d’interfaces. Il découle du modèle 3D qu’il existe des interfaces sur le travail, de types Zone (co-activité), Produit (Physique) ou Activité (Temporelle). Le principal apport du diagramme de Gantt 3D c’est qu’il permet de visualiser graphiquement la criticité des interfaces (l’importance) en évaluant la distance entre les petits cubes 3D (tâches) : plus les petits cubes 3D sont proches, plus les tâches sont en interface. Le Gantt 3D permet aussi d’évaluer la complexité des interfaces en comparant les couleurs des petits cubes 3D. En effet, plus les couleurs des petits cubes 3D sont éloignées sur le spectre visible des couleurs, plus l’interface est compliquée à gérer. Par exemple, un électricien et un électronicien ont peu de mal à travailler ensemble, parce qu’ils ont le même vocabulaire, ils sont proches sur le spectre des couleurs visibles. Mais si l’électronicien travaille avec un génie civiliste sur le même sujet c’est beaucoup difficile à gérer, parce qu’ils n’ont pas le même langage, leur couleurs sont éloignées sur le spectre visible des couleurs.

Enfin, le diagramme de Gantt 3D est en même temps un diagramme Chemin de fer 3D ou distance-temps, très utilisé sur les projets d’infrastructures linéaires comme la construction d’autoroute, de réseaux de tramways, de métro, de pose de pipeline, les bâtiments très haut, etc. En effet, en 3D, le couple Produit-Activité est positionné sur un repère Zones ou Géographique (l’axe distance) ainsi que sur l’axe temporel, on a donc bien aussi un diagramme distance-temps.

Existe-t-il une méthode de planification de Projet qui soit plus systématique, plus efficace dans le temps, plus efficiente avec les ressources ? Est-on sûr de n’oublier aucune tâche Projet dans la planification ? Gère-t’on bien les interfaces entre les différentes personnes, corps de métier, équipes, qui vont travailler sur un même projet ou activités ou produits qui vont être réalisés sur un même Projet ? S’il une telle méthode existe, nous donne t’elle des avantages pour la vision et la compréhension du projet ? Pour le management du projet ?

Le management de projet 3D est une méthode novatrice construite et proposée par Jean Yves Moine, qui a plus de 15 années d’expérience en gestion de projet pour de grands groupes industriels.

Cette méthode conçoit le projet comme un cube en trois dimensions. Le remplissage à partir d’exemples de tâches typiques ou par analogie de projet comparable (activités et produits comparables), sous une forme factorisée de l’ensemble des tâches Projet suivant les 3 axes Activités(Comment ?), Produits ou Systèmes(Quoi ?) et Zones (Où ?), l’adoption de codes de couleur suivant les composantes de l’Organisation (Qui ?), le remplissage des liens entre tâches, puis le développement entièrement automatisé en 3D, ainsi que cette méta-vision 3D du cube projet et l’analyse qui va avec permettent de nombreuses applications pratiques dont en particulier une planification de projet spectaculairement efficace (rapport 10 dans l’efficacité) et ceci d’autant que la taille du projet augmente et que le nombre de tâches est important.

La méthode management de projet 3D permet une couverture systématique et plus exhaustive des tâches possibles, la rationalisation dans la dénomination des tâches (même nom pour la même sémantique), plus de cohérence dans l’estimation des coûts et délais (comparaisons rendues plus facile grâce à la factorisation suivant les trois axes),  la détection éventuelle de synergies du fait de la factorisation, une meilleure compréhension et visualisation du projet directement en 3D ou projeté, le Gantt en 3D avec des liens 3D que l’on peut qualifier suivant les axes (Gantt et chemin de fer -linéaire en même temps),  l’identification et la qualification (criticité et complexité) des interfaces entre intervenants, activités ou produits ou zones sur le projet.

Le 15 avril 2013, un logiciel officiel dédié à la méthodologie « Cubix 360 » sera commercialisé, Il permettra d’envisager des bouleversements dans le monde de la planification.

Cette méta-méthodologie en Management et planification de projet s’applique à tous les secteurs, industrie ou IT…et, outre ses apports spécifiques reste globalement compatible avec diverses méthodes de gestion Projet type prédictives type PMI, PRINCE2, Waterfall, ou prédictives rendues Agile. Cette méta-méthodologie peut en fait, même servir de support à ces méthodologies… Il a été possible de construire des exemples d’application à un projet IT dans le cadre d’une méthode prédictive type PMI ou Waterfall rendue Agile, mais bien d’autres exemples issus d’expériences industrielles sont déjà disponibles.

Donc novateur, rationnalisant et systématique, cela va dans le sens de l’efficacité, l’efficience  et la pédagogie du projet et des métiers.

Nota bene:

• Les items Activités, Produits, Zones comportent en général deux ou trois niveaux de détail, du plus abstrait vers le plus concret.
• la notion la plus délicate est peut-être la notion de zones -certains industriels les appellent les « working unit ». Une zone peut être topographique comme une localisation (par exemple la ligne ferroviaire NICE-MARSEILLE découpée en secteurs puis en zones ferroviaires puis tronçons, le produit à haut niveau est la voie ferrée), une zone peut être fonctionnelle en haut de l’arborescence des zones et se concrétiser en bas de cette arborescence :
  • Ensemble de systèmes fonctionnels en haut de l’arborescence des zones dans l’industrie des Energies (Gaz, Pétrole, nucléaire), Vague de prototypes –conduisant à un prototype industrialisable en haut de l’arborescence des zones dans l’industrie des transports, en IT développement, à haut niveau de l’axe Zone on trouve une release logicielle (même si ce terme désigne en général une version mature du logiciel, c’est un très bon objectif à atteindre!), plus bas un incrément fonctionnel correspondant à un ajout de fonctionnalités et encore plus bas si nécessaire, un environnement cible ou machine cible (Linux, Unix, Windows, tablette, pc, smartphone, calculatrice, supercalculateur, système temps réel, etc…)

Sylvain Le Muet Delays

Ci-dessous un diagramme de Gantt classique d’un projet de réalisation d’un système de communication.

Même chose représentée avec le Gantt 3D.

La valeur ajoutée, c’est que l’on peut lire sur ce diagramme directement la criticité des interfaces en évaluant la distance entre les tâches.

Plus la distance est faible, plus l’interface est critique.

Le chef de projet n’est généralement pas le gestionnaire des données du projet. Sur des projets conséquents, il y a très souvent un contrôleur des coûts, un planificateur, un ingénieur qualité, un responsable des risques et opportunités, etc., qui gèrent les données du projet. Les tâches de gestion du projet sont réparties à des spécialistes. Ces gestionnaires présentent périodiquement le résultat de leur analyse à leur Direction, qui peut alors prendre des décisions. Le chef de projet ne gère généralement pas les données du projet, surtout sur un grand projet, il coordonne. Souvent, sur un grand projet, le chef de projet est rattaché à un Directeur de projet.

Dans la réalité des grands projets, il est très souvent difficile de coordonner méthodiquement et  informatiquement toutes les disciplines qui travaillent ensemble dans le but de bien gérer le projet.

Combien de fois en tant que planificateur j’ai eu du mal à lier les coûts et les délais en tentant d’appliquer la méthode de la valeur acquise. Les dates et l’avancement physique viennent en effet du planning mais les dépenses et les budgets viennent du contrôleur des coûts, coûts qui doivent être étalés sur les tâches du planning. On sent bien que la communication entre le contrôleur des coûts et le planificateur doit être forte, et qu’il doit y avoir des points communs entre les structures d’accueil des coûts et du planning.

Souvent, il y a aussi un responsable des risques. Mais les risques quantitatifs proviennent directement du planning – ils sont même calculés par le planificateur et ses outils, ceux qui concernent les coûts proviennent du contrôleur des coûts, etc. La communication entre ces différents acteurs doit être forte, idem pour la structuration de l’information qui doit avoir des points communs.

Pour la documentation technique c’est la même chose. Comment bâtir un planning sans corrélation avec le système de Gestion Electronique des Documents (GED) en place ? Comment le planificateur peut-il faire pour calculer l’avancement physique des livrables études sans connexions fortes avec le contrôleur des coûts et le responsable de la documentation technique ?

Bien-sûr le gestionnaire des contrats doit être en relation avec les autres acteurs du projet, comme pour effectuer des réclamations sur les délais ou les coûts par exemple. Et ainsi de suite…

Chaque acteur a besoin d’information provenant d’autres acteurs, et il s’agit qu’il y ait une cohérence d’ensemble, sachant que la gestion de la confidentialité des données comme pour les coûts doit être gérée. Toutes les disciplines sont en interaction, et leur point commun est le WBS du projet (Work Breakdown Structure, ou structure de décomposition des travaux).

Il convient que le chef de projet dispose d’un système d’information performant et efficace, mettant en relation toutes les disciplines du management de projet d’une manière cohérente et systématique, capitalisant aussi au fur et à mesure. De plus, le projet doit être géré méthodiquement, tant au niveau de la planification qu’aux niveaux de la documentation technique ou du contrôle des coûts par exemple.

Le succès d’un système d’information de « management de projet intégré », mettant en relation toutes les disciplines du management de projet, réside dans la codification de l’information, qu’elle soit de nature planning, coût, risque, documentaire, contractuelle ou autre.

Après une quinzaine d’années passées sur des grands projets, j’ai bien compris comment sont structurés les projets et je l’ai traduit dans une méthode que j’ai appelée « WBS 3D » et par extension « Management de projet 3D » – ceci parce que toutes les disciplines du management se raccrochent à la structure d’accueil du travail (WBS).

Il s’agit d’une méta-méthode qui s’applique à tous les projets, qu’ils soient de service, IT, de développement produit, d’infrastructure ou industriels. Le management de projet 3D est compatible avec les méthodes existantes telles que le chemin critique, les méthodes PMI ou PRINCE2. Le WBS 3D modélise le projet sous la forme d’un cube représentant le travail, sur lequel vient s’y affecter l’organisation (couleur des petits cubes 3D), et le temps interagir. Plus le projet est grand et complexe, plus le management de projet 3D apporte de la valeur, mais il peut aussi s’appliquer sur des projets plus modestes.

Les 3 trois dimensions du WBS sont les Zones physico-fonctionnelles, les Produits et les Activités. L’organisation forme une quatrième dimension.

Je suggère donc au chef de projet de faire mettre en place un codage de l’information sur toutes les disciplines intervenant sur le projet : qualité, contrats, planning, coûts, risques, communication et documentation, ressources, management global et périmètre. Les codes des différents éléments gérés doivent impérativement posséder un code : Zone, Produit, Activité et Organisation. Ceci permet de mettre en relation toutes les disciplines du management de projet méthodiquement, ce qui facilite l’échange et la gestion de l’information.

Indépendamment de la dimension humaine, le chef de projet doit donc être « bien entouré » en termes de méthodes et d’outils, c’est la vocation du management de projet 3D.

Cet article participe à l’évènement inter-blogueurs “le conseil que je donnerais au chef de projet que j’étais” organisé par le blog Any Ideas pour les chefs de projets malins. Si vous avez aimé cet article et souhaitez voir les autres articles de cet évènement, je vous remercie de cliquer sur ce lien : j’ai aimé cet article !

Plutôt que de décomposer le travail en éléments simples et gérables de façon descendante à partir d’un sommet, la méthode WBS 3D définit trois arborescences élémentaires et indépendantes que sont les Zones, les Produits et les Activités. Ensuite, elle les croise au sein de matrices WBS. L’analyse de l’ensemble des croisements ou correspondances fournit la liste des tâches exhaustive et  ordonnancée du projet, intégrant les durées, qu’il reste à importer dans le logiciel de planification, par exemple MS PROJECT ou PRIMAVERA P6.

Ainsi, aucune saisie de données n’est nécessaire dans l’outil de planification, ce qui fait gagner un temps considérable, et de l’énergie aussi. C’est le premier facteur de réduction de temps qu’apporte la méthode WBS 3D.

Le second élément qui fait gagner du temps, c’est la factorisation des Produits au sein de la matrice WBS. Chaque information élémentaire est saisie une seule fois, à un seul endroit. Alors, lors de la génération du planning ou de l’analyse de toutes les correspondances, l’information est développée ou démultipliée, ce qui fait gagner un temps conséquent.

Il m’est arrivé de bâtir un planning de 2.000 tâches en partant de rien en 3 jours (je disposais des données d’entrée) , alors que l’on peut mettre jusqu’à 30 jours pour réaliser un tel planning. Le gain de temps apporté par la méthode WBS 3D et ses outils peut avoisiner un facteur 10 !

Il s’agit de de mathématiques élémentaires mais la méthode WBS 3D intègre bien des concepts mathématiques.

Dans la construction du WBS, il apparaît des notions d’algèbre. Les Produits sont en effet factorisés dans la matrice WBS ou au sein du logiciel Cubix 360, les deux autres arguments étant les Zones et les Activités. Pour générer la liste des tâches du planning, un algorithme développe les éléments factorisés. C’est d’ailleurs pourquoi il est si rapide de réaliser des plannings avec la méthode WBS 3D, à cause de cette notion de factorisation sur le WBS.

Derrière les cubes en 3D du diagramme de Gantt 3D, il y a bien évidemment des notions de géométrie.

La graduation des axes du cube fait appel à un calcul des dates du planning, autrement dit à la théorie des graphes et de leurs parcours. On utilise aussi la notion de barycentre pour positionner les Zones, Produits et Activités sur les axes du cube WBS.

L’identification des interfaces fait aussi appel à des notions mathématiques, comme la formule de la norme d’un vecteur 3D pour évaluer la criticité d’une interface par exemple.

Le Gantt 3D résultant de la méthode WBS 3D permet d’identifier les interfaces du projet (co-activité, physique, temporelle). C’est en même temps un diagramme chemin de fer.

Article résumant le concept et ses avancées.

Paru en Avril 2013 sur le site PM World Journal : http://pmworldjournal.net/article/3d-work-breakdown-structure-method/

After more than fifteen years of consulting on different kinds of projects, I propose a new vision of Work Breakdown Structure (WBS): the 3D WBS concept.

Since the beginning of my career, the tree structures have always been in the heart of my thoughts. I had to find a way to build schedules and budget decompositions well and quickly. Many tree structures exist; they are described in books like the PMBOK Guide from PMI and others books. These structures include:

• GBS (Geographical Breakdown Structure),
• PBS (Product Breakdown Structure),
• SBS (Systems Breakdown Structure) or FBS (Functional Breakdown Structure),
• ABS (Activity Breakdown Structure),
• OBS (Organization Breakdown Structure),
• RBS (Resources or Risks Breakdown Structure),
• CWBS (Contract Work Breakdown Structure),
• etc.

The question was: how all these structures are mixed?

One day, during one mission on a huge railway project in Qatar I realized that for the construction phase, activities (ABS) were deployed on products (PBS) and products were constructed somewhere (ZBS).

There were three dimensions and the WBS could be represented by one cube under the construction phase.

Hence, there was one cube under other phases: basic design, detail design, procurement, construction and commissioning, knowing that phases are the level #1 of the ABS.

Later, I understood that there was the same cube under each phase. Finally, there was only one WBS cube to describe the project.

The 3D WBS model was born…

Les courbes en S, le seul moyen de mesurer l’avancement physique d’un projet.

• Créer 26 courbes en S d’avancement enveloppes (références au plus tôt et au plus tard, avancement physique) en liaison automatique avec un planning MS PROJECT ou PRIMAVERA P6.
• Etaler les poids de manière linéaire ou Gaussienne sur les tâches du planning.
• Créer des courbes en S à 3 critères, sur la base de 5 codes tâches.
• Gérer un planning jusqu’à 10.000 tâches.

Pour acheter l’outil « S Curves v2″: http://www.cubixpm-scurves.com/fr/

Les courbes en S sont la représentation en cumulé d’un volume de travail, en pourcentage par rapport au volume de travail total du projet (notion d’effort). Elles s’appellent ainsi parce qu’une courbe en S est l’intégrale du volume de travail, le signe de l’intégrale étant un « S », ou bien simplement parce qu’elle décrit un S: le projet démarre doucement, il accélère puis ralentit à la fin.

Il est à noter justement que la pente de la courbe en S est pratiquement linéaire de 20% à 90% environ, ce qui permet de faire des approximations linéaires pour les prévisions.

Les courbes sont tracées à partir des informations fournies par le planning et ses mises à jour périodiques. On obtient ainsi les courbes en S planifiées et la courbe en S du réalisé.

La comparaison de ces deux de courbes (planifié et réalisé) fournit une information pertinente sur l’état d’avancement du projet en termes quantitatifs, elle met en évidence le retard et permet d’évaluer les tendances.

Les deux principales courbes en S du planning de référence sont la courbe de référence au plus tôt et la courbe de référence au plus tard. Ces courbes, tracées à l’aide des dates fournies par le planning référence et les poids des tâches, constituent l’enveloppe de référence du projet.

On distingue donc la courbe de référence au plus tôt, la courbe de référence du plus tard, et la courbe réalisé.

La courbe de référence au plus tôt:
Le poids budgété (de préférence des heures) est étalé sur chaque tâche du planning calé au plus tôt. Il est étalé entre « début planifié au plus tôt » et « fin planifiée au plus tôt ». Les poids concernés sont additionnés mensuellement, puis le résultat obtenu est cumulé par période de contrôle, ce qui constitue la courbe « Référence au plus tôt ». Le résultat est ensuite traduit en pourcentage.

La courbe de référence au plus tard:
Le poids budgété est étalé sur chaque tâche du planning calé au plus tard. Il est étalé entre « début planifié au plus tard » et « fin planifié au plus tard ». Les poids concernés sont additionnés mensuellement, puis le résultat obtenu est cumulé par période de contrôle, ce qui constitue la courbe « Référence au plus tard ». Le résultat est ensuite traduit en pourcentage.

La courbe réalisé (avancement physique):
Le pourcentage d’avancement physique du projet ou de la partie du projet étudié est obtenu par la technique « pondération d’items ». Le pourcentage d’avancement physique de la tâche est multiplié par son poids budgété. Ceci est réalisé pour chaque tâche du projet, les résultats sont additionnés puis sont divisés par le poids total du projet ou de la partie du projet étudiée. Le résultat obtenu est sauvegardé à chaque période de contrôle, et constitue la courbe « réalisé ».

La courbe d’avancement doit toujours se situer à l’intérieur de l’enveloppe, sous peine de ne plus être en mesure de rattraper facilement le retard.

Les principales causes du retard sont :

• On ne produit pas à la vitesse prévue,
• On a sous-estimé le travail à effectuer.

Le poids est une donnée qui permet de quantifier l’importance d’une tâche par rapport à une autre. Le coût ou la charge de travail (heures) d’une tâche est un bon moyen pour évaluer le poids d’une tâche par rapport à une autre car, généralement, plus une tâche est coûteuse, plus elle est importante ou critique.

Le poids est habituellement réparti linéairement sur une activité, c’est cette répartition du poids sur les activités qui permet la construction des courbes en S. Alors on peut le répartir de manière Gaussienne mais au global c’est la somme des poids répartis linéairement qui a une forme de courbe en cloche.

Il n’est pas rare de créer au moins une trentaine de courbes sur un projet, des courbes sur toutes les structures de découpage et codifications : générale, par phases, disciplines, lot de travaux, ZBS, PBS, SBS, ABS et croisements entre ces structures (plusieurs critères). L’ensemble de ces courbes permet de repérer rapidement d’où proviennent les problèmes.

Le codage des ID des plannings peut sembler inutile mais il peut permettre une meilleure gestion du planning, surtout s’il s’agit d’un planning conséquent en termes de nombre de tâches. Certains logiciels ne permettent pas de coder les ID comme MS PROJECT, mais d’autres comme PRIMAVERA P6 le permettent.

Je préconise un codage des ID avec les 3 dimensions du WBS 3D, c’est-à-dire Zone, Produit et Activité, plus un incrément. Chaque dimension peut être codée sur 3 caractères. On ainsi quelque chose de la forme : ZZZ-PPP-AAA-0010.

Ainsi, quand par exemple PRIMAVERA P6 affiche les numéros de tâches (ID) dans les colonnes prédécesseurs et successeurs, on lit les antécédents et descendants directement sans avoir à suivre le lien. Le planning devient plus compréhensible. C’est tout l’intérêt d’utiliser ce codage des ID.

L’inconvénient de cette méthode c’est que le planning est plus lourd à bâtir au départ,  et sa maintenabilité n’est efficace que si le planificateur dispose d’une table qui définit les codes.

myAMS annonce le lancement de la nouvelle version 2013 de Cubix 360 !

J’ai personnellement utilisé les versions précédentes avec succès sur de grands projets industriels en France et à l’international comme :

•  Ligne à grande vitesse pour VINCI TERRASSEMENT,
•  Tramway au Qatar pour VINCI GRANDS PROJETS,
•  Ministère de la Défense à Paris pour BOUYGUES BÂTIMENT,
•  Usine au Maroc pour JACOBS ENGINEERING,
•  Centrale nucléaire de Flamanville pour ENDEL GDF-SUEZ,
•  Tramway de la ville de Tours pour SYSTRA,
•  Trois TOARC d’un projet de LGV pour EIFFAGE TP

Ce logiciel est un véritable accélérateur de planification… complémentaire à PRIMAVERA P6 et MS PROJECT.

Vous gagnez en temps d’élaboration de vos plannings (jusqu’à 10 fois), également en qualité de structuration et en lisibilité.

Cubix 360 est 100% compatible avec la méthodologie WBS 3D !

Webinar organisé par mon partenaire, l’éditeur de Cubix 360, les 4, 6 et 18 Juin 2013.

Je vous conseille vivement de participer à un de ces Webinars, pour vous inscrire c’est ici: http://cubix360.fr/webinar-cubix360/

A l’occasion du 27^ième congrès international de l’IPMA, je dispenserai une conférence sur le sujet le 29 septembre à Dubrovnik, en Croatie. Les thèmes de la structuration 3D des projets, du cube projet, de l’identification des interfaces projets, du Gantt 3D et de Cubix360 seront notamment abordés.

myAMS présente une vidéo de Cubix360, version été 2013.

Aujourd’hui expert, créateur de la méthode WBS 3D, il propose beaucoup plus qu’une nouvelle édition du livre qui l’a fait connaître : un véritable livre de référence qui mérite largement son nouveau titre de Grand livre de la gestion de projet.

Fidèle à son approche pédagogique et chronologique, il est conçu avec une approche qui suit les étapes de modélisation et de pilotage d’un projet, et rédigé dans une perspective opérationnelle. L’aspect "portefeuille de projets", particulièrement adapté aux projets informatiques, a été intégré à l’ouvrage.

Textes rigoureux, courts, nombreuses figures, explications précises sur les méthodes de coûtenance, de planification et de risques : écrit dans un esprit pédagogique, ce livre n’oublie pas de prendre en compte les principaux logiciels de gestion de projet (notamment MS Project® et Primavera P6) utilisés par les professionnels. C’est le compagnon indispensable de tous ceux qui ont en charge des projets de toutes tailles.

Pour vous le procurer, c’est ici :http://www.amazon.fr/livres/dp/2124654276

Cubix360 s’appuie sur la méthodologie WBS 3D et propose de construire un planning très méthodiquement. Tout d’abord l’arborescence Produit (PBS) est créée, puis l’arborescence des Activités (ABS) et enfin celle des Zones (ZBS). Les Activités sont alors déployées sur les Produits et les Produits sont affectés à des Zones. Les liens logiques de type Activité, Produit et Zone sont créés, et les durées sont estimées en fonction du croisement Produit-Activité et des Zones. Enfin, le planning est généré au sein de MS PROJECT ou PRIMAVERA P6. Cubix360 propose une véritable méthode pour bâtir un planning comparé à la méthode traditionnelle.

Les plannings créés avec Cubix360 sont d’excellente qualité. Le nom des tâches est très explicite, il est de la forme « Activité – Produit – Zone ». Cela correspond à la définition d’une tâche qui est « Faire – Quelque chose – Quelque part ». Chaque tâche possède des codes Zones, Produits, et Activités de différents niveaux, ce qui rend le planning très structuré et permet d’effectuer des filtres, des tris et des regroupements afin de trouver facilement l’information. Les plannings créés avec Cubix360 sont mutli-dimensionnels.

Cubix360 permet de créer des plannings beaucoup plus rapidement qu’avec une méthode traditionnelle. La factorisation des Produits au sein des matrices de Cubix360, ainsi que l’import des arborescences élémentaires à partir d’EXCEL permet un gain de temps notoire avec un facteur gain variant de 5 à 10 selon la complexité du projet.

Merci à Xavier LEYNAUD pour ses apports.

La première vocation de la méthode WBS 3D, c’est de bien structurer un projet.

Un projet bien structuré (en 3D) permet de :

• Bien gérer le projet en termes de coûts et de délais,
• Agréger les projets du portefeuille entre eux,
• Consolider l’information sur le portefeuille de projets,
• Trier, filtrer, regrouper, retrouver facilement l’information,
• Homogénéiser les projets entre eux,
• Lier les coûts et les délais,
• Donner des consignes claires aux sous-traitants pour la structuration de leurs plannings,
• Avoir des noms de tâches très explicites,
• Disposer d’une liberté de regroupement des tâches,
• Tourner et retourner le planning dans tous les sens,
• Mettre en relation les différentes disciplines du management de projet,
• D’avoir une définition claire des lots de travaux,
• Améliorer la communication au sein de l’équipe projet,
• Permettre une meilleure lisibilité du planning,
• De capitaliser l’information.

La méthode WBS 3D augmente tous ces arguments.